Ferramentas e Técnicas do Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos do projeto utiliza vários conceitos interessantes em destaque nos processos do PMBOK. A pergunta que muitos estudantes de gestão de projetos costuma fazer é a seguinte: Sim, professor, eu li tudo, mas ainda tenho dúvidas sobre o que usar disso tudo e quando devo usar cada coisa??? 

Uma forma mais direta de pensar na gestão de custos do projeto – e que responde boa parte da pergunta anterior - é verificar o que usamos e fazemos em cada fase do ciclo de vida do projeto. Pensando assim, podemos consolidar os conceitos estudados no gerenciamento de custos com as ações, ferramentas e técnicas destacadas abaixo:

Fase de pré-iniciação – é quando se está decidindo se vamos em frente ou não com o projeto. É necessário usar ferramentas como o ROI, o payback, o VPL e o TIR, para tomar essa decisão. Essas ferramentas de matemática financeira são usadas na preparação do business case do projeto. O projeto nem começou e o business case é feito com base em premissas e restrições.  Recomenda-se convidar profissionais especialistas, que trabalham com dados e informações de casos semelhantes, além dos dados e informações específicas do projeto que está sendo analisado. Os especialistas fazem a análise de mercado e da empresa. O resultado é um relatório sobre a análise de viabilidade do projeto e o business case.

Fase de Iniciação – é preparado o termo de abertura do projeto com o uso de dados e informações contidas no relatório sobre a análise de viabilidade do projeto. São feitas estimativas de custo do projeto (estimativas top-down / button-up).

Fase de planejamento – é elaborado o orçamento do projeto, com o detalhamento das estimativas (top-down / button-up / PERT), e a agregação de custos. Depois da elaboração do plano de riscos, são definidas as reservas de contingência e reservas gerenciais.

Fase de execução / monitoramento e controle – é feito o acompanhamento do orçamento e a comparação entre o real versus planejado (curva S, análise de valor agregado). Com base nisso decisões são tomadas para corrigir o andamento do projeto, se necessário. É feito o controle integrado de mudanças (análise de impactos, com aprovação ou rejeição de mudanças). Dependendo do que aconteça, o projeto pode ser até encerrado antes da hora.

Fase de encerramento – é o momento de preparar o relatório de custos do projeto, com todas as mudanças e a explicação do motivo de cada mudança. Se o projeto segue em frente até o seu final, mas gastou mais do que o planejado, isso pode afetar o ROI inicialmente estimado. Depende, é claro, se gastou só um pouco mais, ou se gastou bem mais do que o valor previsto inicialmente. Portanto, o controle de custos tem implicações diretas sobre o business case. Quanto mais longo é um projeto, maior será esse risco.

 

Glossário:

Agregação de custos – é a técnica que agrega os custos estimados das atividades em função do cronograma para obter a linha de base de custos do projeto. Para saber mais sobre a agregação de custos e outras técnicas e ferramentas do gerenciamento de custos do projeto clique aqui!

Análise de valor agregado – é um método de medição do desempenho sobre uma atividade ou um pacote de trabalho, que considera três parâmetros; a saber: o valor planejado (PV ou “planned value”, que é o custo orçado ou planejado), o valor real (AC ou “actual cost”, que é o custo real efetivamente gasto) e o valor agregado (EV ou “earned value”, que é o custo planejado para o trabalho realizado). Para saber mais sobre a análise de valor agregado clique aqui! 

Business case – é um documento que explica o caso específico de um negócio, apresentando formalmente as motivações para sua implementação, as necessidades de recursos humanos, materiais e financeiros, e os benefícios e vantagens que o justifiquem, incluindo, geralmente, textos descritivos e planilhas financeiras. Para saber mais sobre business cases clique aqui!

Curva S – é um instrumento de acompanhamento gerencial com o qual é possível identificar desvios entre valores planejados e realizados. Muito usada na análise de valor agregado. Para ver mais exemplos sobre o uso da curva S clique aqui! 

Estimativa botton-up – é uma técnica de fazer estimativas “de baixo para cima”. Uma atividade é decomposta em várias sub atividades. São feitas, por sua vez, estimativas de cada sub atividade. A soma das estimativas das sub atividades que formam uma atividade é a estimativa dessa atividade. A estimativa botton-up é, portanto, mais detalhada. 

Estimativa top-down – é uma técnica de fazer estimativas “de cima para baixo”, ou por analogia. Essas estimativas são feitas por especialistas (estimando o valor total da atividade com base em seu conhecimento) ou com base em projetos similares. A estimativa top-down é, portanto, menos detalhada. 

Payback – é um indicador financeiro usado na análise de retorno financeiro de projetos que indica o tempo necessário para as receitas geradas e acumuladas igualarem o investimento inicial. É calculado em unidades de tempo (semanas, meses, anos).  

PERT – ou “Program Evaluation and Review Technique”, é uma técnica que consiste em estimar a duração de uma atividade baseando-se em três estimativas possíveis para essa atividade: estimativa Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP). A estimativa PERT é dada pela fórmula PERT = (O + 4xMP + P) / 6. 

Reservas de contingência – é um adicional relacionado aos riscos identificados no projeto e para os quais são desenvolvidas respostas de contingência. Esse adicional pode ser um tempo a mais (chamado de buffer ou pulmão) ou um custo extra, definido para cada atividade ou pacote de trabalho. O gerente de projetos poderá usar as reservas de contingência sem a necessidade de pedido de autorização, a menos que as políticas da empresa digam o contrário. 

Reservas gerenciais - é uma margem de segurança, materializado por um tempo a mais ou um custo extra, para garantir que riscos que ainda não foram identificados inviabilizem o projeto. Para usar essa reserva o gerente de projetos deve pedir autorização para o “sponsor” do projeto. 

ROE – ou “Return on Equity”, é conhecido como Retorno sobre o Patrimônio Líquido. O ROE é calculado pela fórmula: ROE = (Lucro Líquido / Patrimônio Líquido). Exemplo: Calcule o ROE de uma empresa que teve um lucro líquido de R$65.000, conforme consta no DRE (Demonstração de Resultados do Exercício). O patrimônio líquido dessa empresa é de R$250.000. O ROE deve ser calculado pela formula ROE = (65.000 / 250.000) = 0,26 (ou 26%). Para mais informações sobre o DRE clique aqui!  

ROI – ou “Return on Investment”, é o retorno sobre o investimento. O ROI é calculado pela fórmula: ROI = (Retorno / Investimento). Exemplo: Calcule o ROI de uma aplicação financeira em foram aplicados R$20.000 por 30 dias, com rendimentos R$240 ao final do período. O ROI deve ser calculado pela fórmula ROI = (240 / 20.000) = 0,012 (ou 1,2%). Portanto, o ROI desse investimento foi 1,2% ao mês.  

TIR – ou Taxa Interna de Retorno, é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Para mais detalhes sobre o calculo da TIR clique aqui.  

VPL – ou Valor Presente Líquido, é a soma dos valores presentes dos fluxos estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma taxa definida e de seu período de duração. Para mais detalhes sobre o calculo do VPL clique aqui.