Mudando para Ágil: Será que vai ser bom para mim?

Muitas organizações estão tentando entrar na onda das metodologias ágeis – do inglês, Agile Methodologies - como resposta para as demandas de seus clientes e busca por realizar entregas mais rápidas e com menor custo.

 

 

Entretanto, há certo ceticismo dentro da comunidade Agile com base na seguinte questão: será que todas as organizações que desejam se tornar ágeis teriam o perfil necessário para obter os mencionados benefícios? Ser ágil significa trabalhar com equipes bem preparadas, que interagem fortemente com os clientes, capazes de tomar decisões e assumir a responsabilidade pelos resultados do projeto. Por outro lado, para a maioria das organizações, trabalhar com metodologias ágeis significa fazer grandes mudanças nos seus processos e cultura, mudanças que não podem ser feitas somente por causa de uma metodologia de gerenciamento de projetos. A agilidade verdadeira requer mudanças no processo de tomada de decisão que afetam a hierarquia organizacional e os fóruns de governança. Bem, tudo isso é muito difícil de fazer em função da relutância das organizações. Para que uma empresa se torne ágil, será necessário trabalhar nisso como se fosse um projeto de mudança, tendo a compreensão de que essa mudança levará um tempo para ser compreendida e implantada de fato.

Geralmente, as organizações têm estruturas de poder que são representadas nas partes de seu organograma, através das diferentes seções, departamentos e outras designações, cada uma delas tendo pessoas (funcionários/colaboradores) que lá trabalham e que devem responder a um chefe, supervisor, gerente, diretor ou outra designação adequada. O chefe é um indivíduo que comanda seus funcionários/colaboradores, que lhes designa suas tarefas, que cobra os resultados e controla o trabalho realizado. Um chefe tem autoridade formal, atribuída pela organização, que lhe dá o direito de tomar decisões e ordenar ações de seus funcionários/colaboradores.

Por sua vez, o “empowerment” funciona com a descentralização de poder e autonomia de tomada de decisões, visando, portanto, maior participação das equipes de projeto. Ninguém, em sã consciência, permitiria que um tolo ou alguém despreparado tomasse uma decisão. Isso vale para tudo na vida, inclusive no ambiente das organizações. Portanto, para ter uma equipe com “empowerment” é necessário que essa equipe seja formada por pessoas com alto grau de maturidade, além de competência e capacidade para executar seu trabalho.

Mas, será que as pessoas que tem o poder na organização se sentirão confortáveis em dividi-lo com as equipes de projeto? Eu acredito que não, e que haverá dificuldades. Por conta disso, como dissemos anteriormente, uma empresa que pretenda adotar a abordagem ágil de gerenciamento de projetos deve considerar fazer isso através de um projeto, no qual sejam levadas em conta as seguintes ações e providencias:

·         Novos processos: Os novos processos de trabalho referentes à nova metodologia ágil precisam ser definidos, amplamente discutidos, validados e documentados;

·         Treinamento: As equipes de projeto e outras áreas da organização que participam dos projetos precisam ser treinadas na metodologia ágil e nos novos processos a ela relacionados;

·         Alinhamento de ferramentas de software: Ferramentas específicas de apoio aos novos processos precisam ser implantadas, caso ainda não existam na organização;

·         Comunicação: Uma cuidadosa e eficaz comunicação precisa ser feita no âmbito da organização para que não reste dúvida que o novo jeito de trabalhar agora é pra valer;

·         Promoção de “empowerment”: As equipes de projeto precisam receber o sinal verde da alta direção de que tem o necessário “empowerment” para fazer o seu trabalho e, sempre que necessário, ter a confirmação de tal decisão, caso surjam eventuais reações internas.

Dando um passo de cada vez!

Não adianta tentar queimar etapas, e agir como aquela equipe de projeto que deseja mudar imediatamente a sua forma de trabalhar, ansiando por evitar, a qualquer custo, a burocracia tradicional (com todos os controles de tempo, escopo, custos e relatórios de acompanhamento/desempenho do projeto). Não adianta agir como uma equipe de verdadeiros apressadinhos. Agir de forma apressada nesse caso não costuma dar bons resultados. Esses apressadinhos desejam terminar o projeto atual o mais rápido possível para poder estar livres para o próximo. “Vamos ser ágeis, terminar logo e estar disponíveis para a próxima novidade que surgir”, é o que eles e elas dizem com a empolgação de um torcedor principiante. Essa turma, afinal de contas, não pensa na metodologia ágil como uma ferramenta de trabalho apenas, mas torcem para que o novo jeito de trabalhar ganhe a simpatia e a confiança da alta direção, como se estivessem assistindo a algum tipo de partida de futebol, na qual o método ágil estaria “jogando contra” o método tradicional de gerenciar projetos. Essas equipes de apressadinhos conseguem convencer seus gerentes funcionais a fazer a tentativa de mudança, “vendendo o peixe” dos grandes benefícios. O problema é que nada é feito para informar os usuários, para informar a área comercial e para informar outras áreas envolvidas nos projetos da organização. Como resultado da comunicação pobre o engajamento do restante da organização às mudanças (metodologia ágil), especialmente dos colaboradores e das áreas chave para o projeto, simplesmente não acontece, levando a formas diferentes de trabalhar dentro da organização. Em outras palavras, mesmo cercados de boas intenções, os apressadinhos acabam isolados. A consequência é o aparecimento de conflitos sobre quem deve fazer o que, sobre quem decide o que deve ser feito, e questões importantes que necessitam de decisões para poder evoluir, acabam emperrando, fazendo o projeto permanecer muito tempo estagnado e sem solução. Em outras palavras, os tais benefícios da metodologia ágil rapidamente evaporam.

Equipes sem “empowerment”

As tentativas de implementação da metodologia ágil também fracassam se a organização passa a repetir o mantra da redução de custos, como um velho disco de vinil arranhado, sem, entretanto, levar em conta a necessidade de uma real mudança nos processos de tomada de decisão. Bem, isso – essa necessidade de reduzir custos - é uma espécie de estrada sem fim que, de um modo ou de outro, toda organização precisa passar. Geralmente, a organização falha por não se comprometer, realmente, com os valores da abordagem ágil e isso as deixa na indesejada posição de nunca conseguir ser realmente ágil no gerenciamento de seus projetos. Nesse caso, a organização até investe na comunicação dessa nova abordagem de gestão de projetos, compartilhando a esperada mudança com os usuários, com a área comercial e outras áreas envolvidas nos projetos da organização. O treinamento do pessoal é feito de forma até bastante razoável. Todavia, as mudanças no jeito de trabalhar, requeridas para habilitar a real agilidade nos projetos, são simplesmente ignoradas. As equipes multifuncionais são formadas, mas não recebem o tal do “empowerment” da alta direção, e assim – sem a necessária autoridade - não podem fazer o seu trabalho como deveriam. Sem o “empowerment”, a tomada de decisão deixa de ser algo natural que pertence a equipe, ficando então muito mais lenta. Para que o projeto avance, se faz necessário muita negociação interna e boa conversa, além da presença em intermináveis reuniões. Isso faz com que a equipe de projetos se sinta frustrada por toda essa “perda de tempo”, em um processo doloroso, levando a equipe a desistir e voltar para o jeito tradicional de gerenciar projetos, pelo menos em um primeiro momento. No futuro, quem sabe, uma nova tentativa de mudança poderá ocorrer, mas com o devido cuidado que a primeira não teve.

Depois dessa reflexão, a conclusão a que chegamos é que mudar do jeito tradicional de gerenciar projetos para o jeito ágil é uma decisão que precisa ser tomada com muito cuidado. Se a organização realmente deseja mudar, deverá fazer isso através de um projeto formal de mudança. Nem toda empresa está preparada para tal mudança ou tem o perfil necessário para realmente conseguir usufruir dos benefícios de tal mudança. Da mesma forma que nem todos os problemas são prego e nem todas as soluções são martelo.