Entramos no coração da PIL - Plástico Injetado Ltda, no interior do Brasil,
e aqui não se brinca em serviço. Tudo está instalado na parte
térrea de um enorme galpão onde funciona a empresa. As máquinas de controle
numérico e injetoras de plástico ficam distribuídas no chamado espaço das
máquinas. Há uma área de almoxarifado, com prateleiras muito bem organizadas.
No fundo uma célula de metrologia, com instrumentos de medição para controle
dimensional das peças produzidas. Na lateral desse galpão opera uma doca de
entrada e saída de materiais. Entram por essa doca tudo que a fábrica necessita
para produzir. Entram matérias primas, ferramentas, óleos de lubrificação das
máquinas, instrumentos de medição, e muitos outros materiais. Portanto, se alguma
coisa precisa entrar na empresa, será por ali que essa coisa irá entrar. No
sentido inverso, a doca tem também a função de ser o ponto de saída das peças produzidas. Os
lotes de produção, devidamente embalados e identificados, com os nomes e
endereços dos clientes, saem por essa doca e são armazenados nos caminhões que
os levarão ao seu destino final.
Agora muita atenção: todo esse texto é apenas um exercício. A empresa
aqui tratada não existe. Foi criada apenas para fins didáticos, com o objetivo
de ilustrar conceitos importantes como o mapeamento e a melhoria de processos. Lembrando
que para ver as figuras em tamanho maior, basta clicar nas mesmas. Dito isso,
voltemos ao nosso “estudo de caso”.
A PIL foi criada há menos de dez anos por três jovens, dois engenheiros
(Pedro e Ivan), e um economista (Lucas), que na época da fundação da empresa
tinham menos de 30 anos de idade. O
dinheiro para o empreendimento veio diretamente das famílias de cada um, em
partes iguais. Desde a fundação, e isso tem se mantido até o tempo presente,
cada um dos sócios atua em uma área específica da empresa. Pedro cuida do desenvolvimento
de produtos, Ivan cuida da parte financeira e Lucas é o responsável pelas
vendas. Para as outras áreas da empresa há funcionários contratados. Todas as
decisões importantes são tomadas pelos três sócios que ocupam a chamada diretoria
da empresa. O organograma atual da PIL pode ser visto na figura 1.
No começo, tudo foi muito difícil, mas nesses últimos três anos houve um
crescimento significativo e contínuo do faturamento e a carteira de clientes aumentou.
Isso fez com que alguns concorrentes reagissem, com promessas de fornecer
produtos com qualidade semelhante por preços menores. Essa postura agressiva
dos concorrentes foi pouco à pouco sendo notada e em dado momento a PIL se viu
travando batalhas cada vez mais frequentes com os seus concorrentes. A luta com
os concorrentes, por um lado, e as exigências dos clientes, por outro,
pressionaram a PIL em direções aparentemente contrárias. A PIL se via obrigada
a reduzir seus custos para manter-se competitiva e, ao mesmo tempo, aumentar
sua qualidade – ou seja, agindo em tudo que poderia significar melhoria da qualidade
na percepção de seus clientes – o que implicava em mais investimentos. O que
precisava ser feito para resolver essa difícil equação?
Essa questão passou a fazer parte da agenda de Pedro, Ivan e Lucas. Depois
de alguns meses e diversas reuniões os três sócios acabaram percebendo que a PIL
tinha crescido sem que eles conseguissem visualizar o funcionamento da empresa
como um todo. Eles enxergavam as partes, principalmente as partes que eram
responsáveis. Eles deveriam mapear os processos da empresa e assim ganhar a
possibilidade de ver como a empresa operava de fato. A Plástico Injetado
Ltda não funcionava como o desenho de seu organograma. Por mais que não
gostasse, Pedro tinha dúvidas se Ivan e Lucas tinham exatamente o mesmo
entendimento que ele sobre como a PIL operava. Provavelmente o mesmo acontecia
com Ivan em relação a Pedro e Lucas, e com Lucas em relação a Pedro e Ivan.
Naquele momento, na cabeça dos donos, o desenho que mostrava o funcionamento da
empresa era, mais ou menos, como o da figura 2. Em outras palavras,
eles tinham muitas perguntas sem resposta. Para mudar isso era fundamental mapear os processos
da empresa.
Através da documentação dos processos da PIL seria possível identificar o
processo geral da empresa , seus subprocessos e respectivas atividades, os
responsáveis por cada atividade, as necessidades de cada parte, o que
funcionava bem e o que precisava ser melhorado. Eles estavam preocupados em
eliminar desperdícios, reduzir erros, reduzir os ciclos de desenvolvimento e
produção de produtos, reduzir atrasos, identificar e eliminar gargalos. E não
era só isso, não era uma coisa feita apenas para os donos. Todos os colaboradores
precisavam entender como a empresa funcionava, para diminuir a necessidade de
tantas reuniões, telefonemas, e-mails e perguntas, sendo a maior parte delas sobre
coisas que já deveriam estar mais do que entendidas e conhecidas. Isso ajudaria
a reduzir a perda de tempo, e como é de conhecimento geral, tempo é dinheiro.
Até aí tudo bem, mas Lucas achava prematuro contratar, assim logo de
cara, um consultor externo para assumir o trabalho de mapeamento e melhoria dos
processos, sem que eles tentassem fazer isso primeiro usando uma solução
caseira, ou seja, usando um recurso da própria empresa. Todos concordaram com a
ideia, pois afinal isso seria importante para que eles mesmos tivessem mais
tempo para se familiarizar com o tema do gerenciamento de processos de negócios
e, simultaneamente, pudessem poupar algum dinheiro naquela tarefa inicial. Eles
já tinham concordado que conseguiriam o dinheiro para fazer as mudanças
necessárias, só estavam tentando evitar desperdícios.
O Juninho da engenharia, um jovem recém contratado e que parecia ser
bastante promissor, foi o colaborador escolhido para essa importante missão. No
currículo do Juninho havia a informação que ele tinha cursado um MBA em Gestão
de Projetos.
Depois de alguns dias de preparação, Juninho pediu aos sócios
para convocar uma reunião de “kick-off” para, como o próprio nome explica, dar
o pontapé inicial no projeto de levantamento dos processos de negócio da PIL.
Durante a reunião de “kick-off” Juninho explicou que o objetivo do projeto
seria mostrar como as áreas da empresa estavam conectadas para a criação de
valor. No escopo do projeto estavam sendo consideradas as seguintes atividades:
reuniões e entrevistas com os funcionários da empresa, nas diferentes áreas
funcionais e, com base nisso seria elaborada a documentação preliminar do
processo de negócio principal da PIL.
Finalmente, antes da apresentação para a
diretoria da empresa, essa documentação seria validada pelos funcionários
entrevistados. Ele aproveitou a oportunidade para enfatizar a importância
daquela iniciativa, como um passo crítico para a adoção de mudanças tão
necessárias que tornariam a PIL mais moderna e competitiva. Finalmente, no
encerramento da reunião, Lucas disse, em nome da diretoria, que aquele era um
projeto estratégico para a empresa e que contava com o profissionalismo e o
comprometimento de todos os envolvidos no mesmo.
Não foi difícil para o Juninho preparar o desenho mostrado na figura 3,
com as áreas funcionais da PIL. Agora seria necessário entender como o negócio
acontecia, ou melhor, qual seria a sequência de passos dada para entregar os
produtos aos clientes. Juninho sabia que esses passos eram dados pelas
diferentes áreas da empresa, cada uma exercendo o seu papel e fazendo a sua
parte no processo.
Depois de algumas semanas, o resultado do trabalho do Juninho foi o
seguinte (figura 4 e figura 5):
Mesmo necessitando de correções e ajustes, o trabalho desenvolvido pelo
Juninho foi considerado de bom nível, merecendo elogios da diretoria. Mas, essa
tinha sido apenas a primeira etapa, e é claro que havia muito mais a ser feito.
Os sócios sabiam que precisavam fazer mudanças no jeito da empresa trabalhar e
precisavam de gente experiente que os ajudasse a analisar e fazer diagnósticos
da organização, apontar as melhores alternativas para o uso intensivo da TI
(Tecnologia da Informação), prover suporte e esclarecimentos sobre os métodos
utilizados, e tudo isso buscando a excelência na reestruturação organizacional.
O futuro da empresa estava em jogo e eles levavam isso muito a sério. Assim
sendo, apesar de Juninho ter feito um bom trabalho ele ainda não tinha a
bagagem suficiente para assumir algo dessa envergadura. Por outro lado, Juninho
tinha mostrado o seu valor e era desejo dos donos que ele participasse
ativamente daquela empreitada, trabalhando junto com o pessoal da empresa de
consultoria a ser contratada.
Portanto, não havia mais nenhuma dúvida de que a PIL precisava contratar
uma empresa de consultoria em processos que executasse a documentação detalhada
de todos os seus processos e os carregasse em uma ferramenta de software onde
fosse possível gerenciar esses processos. Os sócios já estavam analisando
propostas de quatro diferentes empresas de consultoria especializadas em processos. A
consultoria escolhida seria a responsável pelo projeto de transformar a PIL em
uma empresa gerida por processos, auxiliando, inclusive, na escolha da melhor
ferramenta de BPM (Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos
de Negócios). Na verdade, embora isso não tivesse sido dito com todas as
letras, era óbvio que deveria ser a melhor ferramenta de software do ponto de
vista do atendimento das necessidades da PIL nessa área.
Tudo isso porque depois de documentar os processos, analisá-los e
melhorá-los, seria muito importante gerenciá-los. Afinal de contas, uma empresa
não pode apenas ter uma coisa, ela precisa gerenciar essa coisa. Em outras
palavras, se é para ter uma coisa, uma empresa precisa encontrar formas
práticas de gerenciar essa coisa. Nesse sentido, parecia natural ligar os
processos de negócio da empresa, mapeados e otimizados, com algum tipo de
ferramenta de software. Essa conexão entre os processos de negócio e a TI
(Tecnologia da Informação) era essencial para o efetivo gerenciamento dos
processos.
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Livro recomendado: BPM & BPMS - Business Process Management &
Business Process Management Systems (2a. edição), do prof. Tadeu Cruz,
publicado em 2010 pela editora Brasport.
A frase: “O consultor de processos não inventa, documento" é de autoria
do prof. Tadeu Cruz.
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